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瑞幸,還能走多遠?

2019-01-16 11:24:05    來源:青財經    

瑞幸要上市了。這個誕生不到一年,不斷跑馬圈地的互聯網咖啡品牌,近日被爆出將赴港上市。

瑞幸的締造者是原神州優車集團的COO錢治亞,自去年一月份試運營以來,瑞幸開展了密集的廣告投放及一輪接一輪的營銷活動,鋪天蓋地的聲勢一舉將其推上了國內咖啡外賣品牌的頭把交椅。同年五月份,瑞幸開始正式運營,并向外界釋放了自己的品牌戰略,即 “無限場景(Any Moment)”。截至2018年底,瑞幸咖啡已經在國內開設了2073家門店,這一數字預計會在今年年底達到4500家。但從門店規模上來看,瑞幸咖啡已經成為僅次于星巴克的第二大咖啡連鎖品牌。

早有預兆,但上市之路并不平坦

瑞幸要上市其實早有預兆,早在2018年11月,路透社就曾報道,瑞幸咖啡已將上市的相關事宜提上了日程,并與海外投資銀行展開了初步討論,最快在2019年就能實現IPO。由于瑞幸為VIE結構,所以不少媒體推測其最有可能的上市地點是香港或紐約。而就在上周,瑞幸任命前渣打銀行執行董事Reinout Schakel為首席財務官兼首席戰略官,更是體現了上市前其對資本市場的迫切。

然而,就目前瑞幸的請款來看,上市之路并不平坦。不論是其B輪融資計劃書所暴露的9億虧損,還是自2018年下半年突如其來的資本“寒冬”,都讓IPO這件事顯得不那么樂觀。尤其是在去年年底,瑞幸獲得B輪2億美元的融資后,還依然對進入資本市場如此熱衷,不禁讓人對其的商業模式產生懷疑。

并且根據港交所(0388)的《上市規則》,在港上市的公司需要通過“盈利測試”、“市值/收益/現金流量測試”及“市值/收益測試”中其中一項,申請上市的公司要具備不少于3個會計年度的營業紀錄才能完成上述測試。瑞幸目前僅僅營業一年,并未達到要求。

極速擴張,瑞幸的品牌“護城河”在哪里?

“補貼”這個詞兒真正被大眾熟知,其實是從幾年前的網約車大戰開始的。瘋狂撒錢的滴滴,最終吞并了快的、UBER中國,從而成為中國網約車市場第一大品牌。先不論補貼是否能帶來品牌忠誠度,但用戶的消費習慣卻是實打實地被培養起來了。

成功的模式從來不缺乏后來者。瑞幸從一誕生,就給自己的品牌烙上了一個“快”字。一年內累計融資4億美元,估值達22億,全國門店極速擴張至2000余家,瑞幸消費用戶數達1254萬。如今連IPO的籌備都如此迅速,快要創下“連鎖品牌上市第一快”的稱號。這一串嚇人的數字,不免讓人咋舌。但是瘋狂補貼的背后呢,便是9個億的虧損。但令人意外的是,當不少媒體對這一數字表示悲觀的同時,瑞幸卻顯得毫不在意,甚至認為及其劃算。

瑞幸激進的節奏要歸功于CMO楊飛。手握“流量池”理論,楊飛崇尚的是以優惠券及裂變營銷的方式,將用戶流量聚焦起來,迅速培養用戶的咖啡外賣消費習慣。瑞幸咖啡創始人錢治亞曾在B輪融資后公開表示,品牌仍會在不同時期采取不同方式對用戶進行補貼,燒出去的每一分錢都能換來用戶,是值得的。

所以補貼帶來的流量真的能成為品牌的護城河嗎?其實不然。據行內人士透露,除少數對于口味品質及其看重的群體外,咖啡消費本身是沒有任何用戶黏著力的,尤其是對于普通消費群體。瑞幸目前龐大的用戶群是靠補貼帶來的,那么有一天補貼停止,品牌消費的復購率就會成為一個大問題。所以,瑞幸需要一個護城河,讓已經進來的用戶最小化的流失。口味算嗎?優秀的品質咖啡從來就不適合外賣,不論是手磨的儀式感還是氤氳的香氣,又或者是漂亮的拉花,都會在外賣的一路顛簸中稍縱即逝;方便算嗎?在瑞幸用無限場景培養完用戶習慣后,已推出咖啡外賣服務的星巴克和麥當勞,是最直接的受益者;品牌調性算嗎?張震和湯唯在廣告里倡導的生活方式,并不是一杯瑞幸就能做到的,就算產生了情感共鳴,也不一定會產生消費欲望。所以,瑞幸的護城河到底在哪里?

瑞幸的敵人真的是星巴克嗎?

1月3日,在瑞幸的“2019戰略發布會”上,創始人兼CEO錢治亞極具挑釁的表示,瑞幸將在2019年全部超過星巴克,成為中國國內第一的咖啡連鎖品牌。當然,單從門店數量及杯量上來看,只要瑞幸保持補貼政策不變,超過星巴克只是一個時間問題。但以此來坐實行業第一的地位,未免有些倉促。

對標星巴克,瑞幸不是第一次了。早在去年5月份,瑞幸就以壟斷的名義起訴星巴克,而這一行為直接讓瑞幸的品牌在行業及市場中打開了局面。之后,在瑞幸的公關宣傳中,也經常見到星巴克的身影,無一不把星巴克塑造成只知道經營“第三空間”的舊行業代表。那么星巴克究竟是否真的是瑞幸的對手呢?

從大眾對于咖啡的消費需求來看,大致分為兩種,一種是滿足“喝”的需求,一種是滿足“社交”的需求。前者的代表是已經成熟的速溶咖啡品牌及堅持手磨咖啡的外賣品牌,而后者就是以“第三空間”為主的星巴克,costa等品牌。從消費動機,這兩種需求所代表的人群雖然有重合,但并不是同一類人。瑞幸面向的是效率至上的職場白領,而星巴克所營造的“第三空間”則更適合消費者放松及社交,用戶也更加樂意為多出的那部分附加價值買單。所以,瑞幸一開始就選擇咖啡外賣這一模式,也是巧妙的避開了與星巴克的直接競爭,開辟了一個新的市場來教育用戶習慣,這與滴滴等一眾網約車品牌上線初的打法并無二致。所以,瑞幸清楚地知道,星巴克并不是其真正的對手,多次的捆綁宣傳,只是打造坐標系,提升自我身價。

但不論如何,瑞幸在咖啡消費市場的表型,還是值得圈點的。但是商業模式是否具有持續性,資本造血的過程是否順利,都不可避免地成為其不得不面對的挑戰和短板。至于瑞幸在未來還能走多遠,一切就交給市場來驗證吧。

來源: 青財經

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